" 内部聘用是首选"
在无印良品，基本上不会出现突然让外部人员进入本部的现象。即便是招聘社会人士，每年也只有两到三人左右。虽说如此，毕竞无印良品的离职率还不是零，必须填补离职人员的空缺。每逢这种时候，无印良品都会开启“内部聘用”。所谓内部聘用，就是将兼职人员吸收为本部员工。而兼职人员指的是在各个店铺工作的学生和兼职员工。针对每周能够工作二十八小时以上的人员，无印良品会与其签订兼职人员合同，今后还可以成为合同工和正式员工。换句话说，就是将兼职人员吸收到本部。内部聘用不看性别、学历，也不看年龄，而是根据每个人的实力做出公正评价。其实近几年，无印良品内部聘用的人数比校园招聘的人数还要多。那是因为，生在无印、长在无印的兼职人员中出现了越来越多的优秀人才。
" 门店店长→吸纳进本部"
在无印良品，若非担任过店铺店长的员工，基本上是无法成为本部职员的。并且我们还会通过MUJIGRAM的教育，让店长不是成为摆设，而是成为具有经营者能力和自觉的人才。除了掌握商品知识，店长们还必须精通与店员的沟通交流、财务管理、库存管理、店铺宣传等全方位业务。此外，发生问题时率先站出来进行解决，制定营业额目标也是店长这个“经营者”的工作。这样一来，他们就能在店铺中找到身为经营者的感觉。然后才被吸收到本部。例如本部的商品开发，乍一看似乎与店铺毫无关系，实际并非如此。想必曾经每天在店铺直接接触客人的“原店长”才更了解顾客的需求吧。至于人事工作，有了在店铺招聘兼职人员的经验，自然应该具备看人的眼光，也通晓培育人才的方法。换句话说，通过在店铺工作的经验，他们自然在一定程度上具备了身为无印良品本部职员必须拥有的能力。
" 无印良品以终身聘用为目标！"
无印良品以终身聘用为目标。或许有些人听到这里，会误以为无印良品“老而僵”。其实确切地说，我们的目标是“创建正确评价员工实力的制度，并以终身聘用为目标，力求为员工提供稳定的生活保障。”日本泡沫经济崩溃之后，终身聘用制的名声越来越坏，那是因为那种制度一直都与“年功序列制”捆绑在一起。真正问题的是无论实力好坏，只要工作年数够长就能升职加薪这种压抑了正当竞争的体制。我认为，能够让员工安心工作到退休的环境十分重要。若没有这一前提，可能就无法培养出热爱工作，热爱公司的精神。此外，若缺乏了薪酬逐渐上涨的机制，员工也无法从工作中得到成就感。根据平成二十四年（2012年）日本劳工政策和培训研究所的调查，支持终身聘用的人占到87.5％，是历年最高的比例。这就意味着将近九成的职员都希望在现在的企业里一直工作到退休。
" 无印良品的考虑：欧美的成果至上主义不适合日本"
放眼国外，几乎没有企业会终身聘用白领员工。国外一般采取职务工资制度。所谓职务工资就是根据“工作内容”来分配工资。因此并不考虑员工的经验和年龄。职员们为了提高工资，都会通过上夜校、考资格证书等手段拼命学习，拼命工作。之所以说国外白领生产力高，或许就是因为这个。与之相对，日本则是采取职能工资制度。职能工资是根据“工作能力”来分配工资的机制，而日本人一般认为工作年限越长，能力也就越高，这就联系到了年功序列制。之所以有人评判日本白领的生产力不高，问题就出在这个即使没有能力也能自动加薪的体制。随着泡沫经济的崩溃，这种体制终于暴露了弊端，许多日本企业开始效仿欧美，崇尚以职务工资为基础的成果至上主义。遗憾的是，渗透到日本的“欧美式成果至上主义”对许多企业来说其实是剧毒。许多年轻人都认为“这样一来我就能凭实力取胜”，并为之大喜过望。可是与此同时，也有许多老员工则因为再也不能自动涨工资而焦虑不安。那么接下来会发生什么呢？有人为了让上司提高对自己的评价，不再把本事传授给下属，甚至有人刻意压低对自己不喜欢的下属的评价。由于害怕失败，只做一些不痛不痒的工作，这使得很多企业升始从内部渐渐崩溃。我认为，欧美式的成果至上主义并不适合日本。因为日本注重团队合作，并不适合采用把旁人视为敌手的成果至上主义。欧美本来就奉行个人主义，因此成果至上主义才能在其中起到作用。
" 无印良品策略：终身雇佣和‘个人-团队’协同"
终身聘用制无论对职员还是聘方都是最佳的选择。可是，年功序列制却必须排除。无印良品想要实现的，是团队合作实现业绩，所有人共同努力的环境。于是，公司制定了在保证合作性的同时，又能正确评价个体实力的体系。例如在评价内容里加入部门整体评价。针对成绩优异的部门，则根据部门整体成绩来分配奖励基金。此外，针对销售部门，为了能让店铺全体员工共同努力提高顾客评价，公司还在个人目标中加入了提高顾客评价的项目。是终身聘用，却不是年功序列，会评价个人实力，却不崇尚欧美式成果至上主义。
